五月底前，年终奖基本不能再拖了，很多企业选择在月底的所得税汇算清缴前完成奖金发放。
一般来说，按HR管理的通常做法，都会要求团队主管在奖金发放前要和团队成员进行一次沟通，利用这次沟通可以达成如下目标：
- 沟通奖金金额，并向员工解释公司奖金正常和发放的原则；
- 对员工工作情况进行反馈，算是绩效面谈的延伸，或者合二为一；
- 对员工未来的工作提出要求和期望；
- 掌握员工的动态，了解对公司的看法和需要解决的问题；
- 与员工通过沟通达成理念一致，共同达成新的目标。
但在实际工作中，团队主管会选择沟通或不沟通两种做法。作为奖金发放这个比较敏感的事，管理者该如何做才能达到更好的效果呢？
完全不沟通型-轻松省事
我之前所在的企业，是一个典型的国企，发钱从来不沟通，公司也没有这种要求。甚至招聘员工给的Offer也没有关于薪酬的约定，直接谈钱好像是一件比较忌讳的事情。
说实话，国企的福利不错，发的钱也不少，经常是不明不白地一笔钱到账了。具体是啥？怎么分的？多了少了？员工完全不知道，只能靠民间的各种小道消息来猜测。
这种做法弊端显而易见，公司付出了成本，并不一定能起到激励的作用。但对管理者来讲，这样做管理成本是最低的，这也是很多管理者不愿去做沟通的原因吧。
因为管理者一旦决定去沟通，就要耗费很多的精力。解释政策、金额分配的理由、指出工作中的不足和努力方向等等，都需要花费心思去做。
而实际上，公司能够让员工对自己的薪酬满意很难。即便绝对水平不低了，还忍不住会跟他人比较，哪怕只少一点，也会造成内心的不满。
所以，很多时候，尤其是在国企中，都喜欢保持这种神秘感。在其中工作的人，也习惯了这样的风格，大家都心照不宣，也基本没有什么大的问题。
充分沟通型-反而常常增加困扰
目前我所在的公司完全是另一种要求，就是一定要在奖金发放前与员工做好充分沟通。
老板亲自以身作则，每次会单独留出整整一天时间，与各位高管及直接分管的下属一一详谈。
在年份好的时候，奖金水平符合或超出大家的预期，这种沟通就比较容易。而在年份不好的时候，奖金的金额远远低于预期，下属难免会产生低落的情绪，这种沟通相对就会比较困难。
还有就是如果下属的绩效好、奖金多，上级肯定愿意去沟通，这种沟通比较容易，感觉老板也做了个好人。
大家都愿意告诉别人好消息，而当与绩效一般的同事沟通，难度通常就会比较大。中国人还是不大习惯当面谈论对方的不足，很多时候还要顾及彼此的面子。
我今年遇到的情况就更为困难。公司整体的业绩不如往年，所以在奖金上会降低不少。业务人员尚比较清晰，反正跟创造的价值直接挂钩，比较好做解释。而对于中后台人员，其实付出的努力并不比往年少，甚至可能更多，而收获大打折扣。
跟大家沟通时，同事们一般都表现得很平静。虽然说对整体情况表示理解，但个人还是忍不住要和往年进行一下比较。有当面提出的，也有虽然不说但明显能感觉到的。
有些是我已经尽量在能力范围内争取了，但面对下属的冷淡反应，作为管理者还是有些灰心的。
今年更特殊的情况是，在疫情期间，大家都带着口罩。即便是面对面沟通，你也很难看到对方的面部微表情，也就很难判断此时对面的人是一种什么样的心理？
所以，面对如此多的问题，沟通到底有没有意义？沟通不但增加了管理成本反而造成很多困扰，还不如干脆不去面对这个问题更好一些！
真的不需要沟通吗？
对于员工来讲，是非常希望能够从主管那里得到一些正面的信息的，而不是通过各种小道消息打听到一些信息片段。
无论奖金是多是少，通过沟通知道准确的情况，避免各种揣测，员工也可以真实了解公司对自己的看法。
与员工沟通也是管理者基本的职责之一，而不应该回避，或保持神秘感与所谓的权威。这样长久下去，很可能会导致矛盾的集中爆发。
比如，由于了解的信息片面，对公司的误解，导致优秀员工流失的情况发生。
还有一点，就是管理者应该注意沟通的艺术。我见过一些管理者，为了完成公司交办的任务，也做了一一沟通，但都是简单一说，根本起不到应有的效果：
- 对于绩效好的员工，标榜自己为其争取了多少利益；
- 对于绩效一般的员工，告诉个数据，只留下一句继续努力；
- 对于没达到绩效标准的，则含糊其辞，责任推给公司或HR，都是别人定的数，与自己无关。
